Loont het om als organisatie tijd en geld te investeren in het verkennen van de toekomst? Of kun je beter al je aandacht richten op de urgente problemen van vandaag? René Rohrbeck van de Universiteit van Aarhus (Denemarken) heeft daar onderzoek naar gedaan. Hij onderzocht samen met zijn team het verschil tussen organisaties die zich bewust voorbereiden op de toekomst en organisaties die dat niet doen. Doen toekomstgerichte organisaties het beter dan andere organisaties?
Hij keek daarvoor naar wat hij foresight maturity noemt – de mate waarop een organisatie zich op de toekomst heeft voorbereid – zou je kunnen zeggen.
Hij onderscheidt daarbij vijf dimensies:
- Informatie verzamelen. Hoe doet een organisatie dat en wat voor soort informatie pikt men op?
- De aanpak. Heeft een organisatie een gestructureerd proces ingericht, of gebeurt het op een hapsnapmanier?
- De organisatiestructuur. Is er een intern netwerk van mensen die zich gestructureerd een deel van hun tijd met toekomstverkennen bezighouden? Zitten ze allemaal op dezelfde afdeling of vormen ze een krachtig netwerk door alle organisatielagen? Nog beter, vormen ze een netwerk met mensen van andere organisaties die toekomstverkennen ook hebben ingebed?
- Hoe gaat een organisatie om met nieuwe informatie. Ziet men toekomstverkennen als een op zichzelf staand project of als iets continu’s? Slaagt men erin de uitkomsten zo te interpreteren dat ze kunnen worden doorvertaald in pilots en projecten?
- De cultuur. Is het gewoon in de organisatie om het over trends en signalen te hebben? Zijn de medewerkers ervan doordrongen dat een dynamische, complexe omgeving altijd veranderingen met zich meebrengt en dat het voor het succes van de organisatie noodzakelijk is om daarop in te spelen?
Hoe meet je de toekomstgerichtheid van een organisatie?
Naarmate het antwoord op deze vragen positiever is, kun je zeggen dat een organisatie meer toekomstgericht is. Nu is het natuurlijk niet voor elke organisatie even urgent om zich bezig te houden met de toekomst. Voor bedrijven die in een stabiele markt opereren waarop weinig veranderingen te verwachten zijn is het van minder belang, dan voor ondernemingen die zich in een roerige, complexe markt bewegen. Met andere woorden, voor sommige organisaties is het urgenter om zich met toekomstverkennen bezig te houden dan voor andere.
Wat zegt onderzoek over toekomstgerichtheid en bedrijfsresultaten?
Rohrbeck en zijn team onderzochten daartoe tussen 2005–2015 meer dan driehonderd bedrijven, voornamelijk grote, overwegend Duitse concerns als Daimler, Basf, T-Mobile en DHL. Zij onderzochten daarbij of de mate van toekomstgerichtheid’ correleert met hun marktsucces. Of nauwkeuriger geformuleerd met hun winstgevendheid en beurswaarde. Met die informatie clusterden ze bedrijven in overpresteerders en onderpresteerders. Daarna keken de onderzoekers in hoeverre dit ook overeenkwam met de urgentie. Zo konden ze bedrijven indelen in vier typen: waakzame organisaties, kwetsbare organisaties, organisaties die zich duidelijk in de gevarenzone bevinden, en de zogenaamde neurotische organisaties die zich zodanig dreigen te verliezen in verkenningen dat de zakelijke korte termijn uit het oog verdwijnt.
Wat onderscheidt toekomstgerichte organisaties?
De uitkomsten spreken duidelijke taal. Waakzame bedrijven bleken 33 procent meer winstgevend te zijn, dan het gemiddelde in hun industrie. Neurotische en kwetsbare organisaties presteerden 37 procent minder dan de waakzame bedrijven. De verschillen met bedrijven in de gevarenzone waren nog groter, namelijk 44 procent. Met andere woorden, wie niet op de toekomst is voorbereid ziet dat terug in zijn bedrijfsresultaten en in zijn overlevingskans als bedrijf. Wie niet inspeelt op de snelheid van veranderingen loopt onomstotelijk het risico zijn positie te verliezen in toekomstige markten.
Drie bouwstenen voor strategische toekomstverkenning
Waakzame organisaties hebben met elkaar gemeen dat ze hun toekomstgerichtheid danken aan drie activiteiten die naadloos aansluiten bij de gereedschapskist van futurologen:
- (1) Strategische radar; volg trends, zwakke signalen en veranderingen in de omgeving;
- (2) Nieuwe inzichten ontwikkelen: verbind informatie en scenario’s aan strategische keuzes;
- (3) Experimenteren: test nieuwe producten, diensten en werkwijzen met pilots en projecten.
© Peter van der Wel en Freija van Duijne (12019)
PS: Deze tekst is een bewerking van een hoofdstuk in het boek: Toekomstverkennen; het ultieme denken in organisaties