vervelende verrassingen voorkomen

Wilt u slachtoffer worden van de omstandigheden of toch liever de baas blijven over uw eigen toekomst? Dat is een keuze.

Het leven zit vol verrassingen. Aangename, maar helaas soms ook onaangename. Vooral die laatsten overvallen ons regelmatig. Of het nu om de bankencrisis van 2008 gaat of om de Brexit, of om verrassingen dichter bij huis, zoals het faillissement van onze grootste klant of het plotselinge overlijden van een gewaardeerde collega, het zijn nare verrassingen.

Het klinkt tegenstrijdig, maar veel van deze verrassingen zijn voorspelbaar. Hoe kunnen we zulke nare verrassingen voorspellen en vervolgens voorkomen? Het begint ermee dat we moeten begrijpen hoe het komt dat we ons laten overvallen door voorspelbare verrassingen. Bij de oorzaken dus. We onderscheiden drie soorten oorzaken; psychologische, organisatorische en politieke.

Psychologische oorzaken

De menselijke geest is een notoir imperfecte besluitvormingsmachine. Wetenschappelijk onderzoek wijst keer op keer uit dat de manier waarop wij informatie verwerken op veel punten tekortschiet. In de psychologie staat dit bekend als cognitieve bias. Deze tekortkomingen kunnen leiden tot het ontkennen, of onderschatting van naderend onheil. Enkele van de meest bekende biases zijn:

  • onze neiging om informatie die onze vooroordelen bevestigt over te waarderen en informatie daar die daarmee strijdig is juist onder te waarderen.
  • onze overwaardering van het heden. Een klein beetje pijn nu, weegt psychologisch veel zwaarder dan heftige pijn morgen.
  • onze fixatie op eigen ervaringen. We reageren vooral op problemen die we zelf hebben meegemaakt en die we kennen uit eigen ervaring. Nieuwe bedreigingen ergens ver in de toekomst, roepen daarom meestal niet direct een reactie op.

Al deze biases hebben iets gemeen. Ze helpen ons om de wereld vooral zo waar te nemen, zoals wij deze het liefste zouden zien en niet zoals deze werkelijk is.

Organisatorische oorzaken

Ook de manier waarop wij bedrijven, gemeenten en andere instellingen organiseren, bemoeilijkt het voorkomen van voorspelbare verrassingen. Vrijwel alle organisaties zijn opgedeeld in kleinere eenheden en al die eenheden zien maar een beperkt deel van de werkelijkheid. Idealiter zou al deze informatie ergens in de organisatie – meestal aan de top- moeten samen komen, maar in werkelijkheid is dat meestal niet zo. Gevoelige informatie blijft onderweg hangen, of wordt zelfs bewust achtergehouden. Deze opdeling heeft ook gevolgen voor de verantwoordelijkheid. Maar al te vaak vooronderstelt iedereen dat iemand anders wel verantwoordelijk zal zijn voor de hete aardappel.

Politieke oorzaken

Hieronder verstaan we belemmeringen in het voorkomen van verrassingen die voortkomen uit de manier waarop wij onze besluitvormingsprocessen organiseren. Vaak is hierbij sprake van grote verschillen in besluitvormingsmacht, van teveel invloed van lobbygroepen, of van te sterke leiders. Hierdoor is de kans groot dat specifieke deelbelangen onevenredig zwaar meewegen in de uiteindelijke besluitvorming, waardoor mogelijke verassingen aan de horizon gemakkelijk over het hoofd worden gezien.

Wat is hieraan te doen?

Als we de oorzaken kennen, liggen de oplossingen voor de hand. De meest effectieve maatregel is ook het eenvoudigst: Vraag aan jezelf en aan je collega’s regelmatig welke voorspelbare verrassingen er dreigen. Dit lijkt een voor de hand liggende vraag, maar hij wordt eigenlijk maar zelden gesteld.

De organisatorische oorzaken zijn moeilijker te overwinnen. De interne schotten binnen de organisatie kun je meestal niet zo maar wegnemen. Wat je wel kunt doen is, door de organisatie heen nieuwe dwarsverbanden aanleggen. Bijvoorbeeld studiegroepen met als nadrukkelijke opdracht om zich bezig te houden met de toekomst. Dit vraagt ook om een andere houding binnen de organisatie. Nu is het maar al te vaak zo dat medewerkers die de stormen aan de horizon zien aankomen, dit maar liever stilhouden uit angst om gezien te worden als herriemakers of probleemdenkers. Door deze mensen actief aan te moedigen om vrijuit te spreken kun je al heel veel problemen aan de oppervlakte brengen die anders ongemerkt naderbij zouden komen.

Goede netwerken

Zoiets geldt ook voor de meer politieke kwetsbaarheden. De leiders aan de top moeten zorgen voor goede netwerken, zowel formeel als informeel, waarin alle belangen tot hun recht kunnen komen. Dat kan ook door bijvoorbeeld een adviesraad in het leven te roepen met mensen uit alle geledingen van de organisatie, liefst aangevuld met mensen van buiten.

Uit dit alles komt een slotadvies voort: Zorg ervoor dat je proactief opereert en wacht niet tot de problemen zich echt aandienen. Zorg ervoor dat je baas blijft over je eigen toekomst. Alleen zo voorkom je dat je slachtoffer wordt van de omstandigheden.

© Peter van der Wel (12018)

Deze blog is een bewerking van een paragraaf uit mijn boek: Impact; hoe je zelf de toekomst kunt beïnvloeden. (uitgeverij Aspekt 2016)

PS: Interessant? Stuur deze blog dan ook door naar een collega of een vriend! Kreeg u ’m zelf doorgestuurd?  Abonneer u  hier gratis

PPS: Wilt u maandelijks als eerste mijn nieuwste blog ontvangen? Geef u  hier  op voor gratis toezending